Foto: Line Owren
De fleste ledere har kjent på det: en leveranse som skulle tatt noen uker, tar plutselig flere måneder, uten at noen helt kan peke på hvorfor. Årsaken er sjelden mangel på innsats eller vilje hos teamene. Den ligger oftere gjemt i kompleksiteten organisasjonen selv har bygget opp rundt seg over tid.
Vi ser samme mønster gå igjen hos mange virksomheter som opplever at leveransene stopper opp: årsaken blir sjelden funnet, fordi man går rett til mottiltak før man har forstått hva som faktisk skjer.
Kjernen i utfordringen er det man gjerne kaller ledetid: tiden fra en oppgave eller idé starter, til den faktisk er levert. Noen mønstre går igjen på tvers av bransjer og organisasjoner, mens andre er svært avhengige av den enkelte virksomhetens situasjon. Én driver er likevel gjennomgående: kompleksitet. Virksomheter har over tid blitt større, mer hierarkiske og underlagt strengere krav, både fra myndigheter og fra egne interne regler. Samtidig har antallet IT-systemer og mengden infrastruktur vokst kraftig.
Kompleksitet er en av de største utfordringene til at ledetiden på tjenester og produkter blir lengre. Lean-tankegangen handler nettopp om å kutte ikke-verdiskapende arbeid for å redusere ledetiden, men i en kompleks organisasjon med mange folk og mange systemer er det ofte mye som ikke bidrar direkte til verdiskapingen.
To måter å angripe flyt-problemet på
Når en organisasjon skal jobbe med flyt, finnes det gjerne to tilnærminger.
Den ene tilnærmingen er å gå inn i ett enkelt team eller én avdeling for å forbedre prosesser og overleveringer internt, og på den måten kutte ledetiden lokalt. Problemet med denne tilnærmingen alene er at den ofte blir suboptimalisert sett i en større sammenheng, fordi avhengighetene til resten av organisasjonen fortsatt er der.
Den andre, og ofte mer avgjørende, tilnærmingen er å gjøre en grundigere årsaksanalyse på et høyere nivå. Et eksempel som går igjen hos kunder, er et team som leverer nøyaktig det kunden ber om, mens en annen del av organisasjonen har egne ønsker som ikke er godt koordinert med kundens behov.
Resultatet blir en løsning som ikke treffer, rett og slett fordi avdelinger som burde snakke godt sammen, er organisert hver for seg. Her har produktorganisering, altså å definere produkter og tjenester på tvers av avdelinger og sette dem sammen riktig, vist seg som en effektiv vei mot bedre flyt. Organisasjonsstrukturen er ofte selve flaskehalsen for resultatene, mer enn innsatsen til den enkelte medarbeider.
Dårlig flyt koster mer enn lang ledetid og redusert kvalitet. Bak tallene ligger det ofte mennesker som er utbrent, overarbeidet og frustrerte, noe som går igjen hos virksomheter som har levd lenge med problemet.
Organisasjoner har som regel egne hypoteser om hva som er problemet, og setter raskt i gang mottiltak uten å bruke nok tid på å finne den egentlige årsaken.
Det kan minne litt om å gå til legen med konstant hodepine, og få beskjed om å ta paracet og drikke mer vann. Hadde legen tatt seg tid til å grave dypere, kunne man kanskje oppdaget en svulst, eller at pasienten har hatt kronisk søvnmangel over lang tid. Uten en ordentlig årsaksanalyse blir løsningen bare brannslukning, og det samme gjelder når organisasjoner løser symptomer i stedet for årsaker.
Store forbedringer starter ikke alltid med store beslutninger. De kan starte med et lite eksperiment. De mest innovative virksomhetene har gjort testing og læring til en del av måten de tar beslutninger på. Selskaper som Airbnb, Booking.com, Google og Netflix gjennomfører titusenvis av eksperimenter i året. Og effekten trenger ikke være stor hver gang: Ett enkelt eksperiment i Bing ga en gang 12 prosent økning i årlige annonseinntekter. Enda viktigere er den samlede effekten av mange små forbedringer. Når en virksomhet tør å teste, lære og justere igjen og igjen, kan selv marginale forbedringer over tid skape store resultater.
Foto: Line Owren
Noen mønstre går igjen hos virksomheter som ikke klarer å komme seg videre. Konstant omprioritering, og stadig nytt arbeid som legges på toppen av det som allerede pågår, skaper forsinkelser som forplanter seg gjennom hele leveransekjeden. Utydelige roller og ansvar er en annen fellesnevner, i tillegg til en organisasjonsstruktur som i praksis motarbeider god arbeidsflyt i stedet for å støtte den.
Team som lykkes med god flyt, er som regel gode på å prioritere internt, gjennomfører regelmessige retrospektiver, og bruker smidige arbeidsmetoder som synliggjør arbeidet som pågår. Dette gir teamet et bedre grunnlag for kontinuerlig prioritering, fordi alle ser hva som faktisk ligger i systemet til enhver tid.
Én ting overrasker ofte når virksomheter begynner å jobbe med flyt: mye av det som foreslås, er egentlig logisk, og noe man selv har snakket om i årevis. Utfordringen er sjelden innsikten, men gjennomføringen. I en travel hverdag rekker ledergrupper rett og slett ikke å sette av tid til refleksjon og faktisk endring, og da hjelper det å ha noen utenfra som kan speile situasjonen og stille de riktige spørsmålene.
En vanlig myte er at ledere må være svært operative og selv finne løsningene, i stedet for å gi teamene reell autonomi. Teamene sitter ofte på god kompetanse som ikke blir brukt godt nok, rett og slett fordi ledelsen ikke slipper den til. En annen myte er tendensen til å peke oppover når et problem oppstår, både blant team og mellomledere, i stedet for å ta initiativ til å løse det selv der det oppstår. Vi ser samme mønster igjen når vi skriver om hvorfor alt oppleves like viktig i mange organisasjoner – løsningen ligger sjelden i flere hender, men i tydeligere prioritering. I tillegg mangler mange organisasjoner det man kan kalle pådriverkraft: gode beslutninger tas i møter, men det er sjelden en tydelig eier som følger opp og driver dem videre etterpå.
Lag en tydelig problembeskrivelse. Gjennomfør en grundig årsaksanalyse. Formuler en klar hypotese om hva som faktisk er problemet, og test denne i liten skala før dere går videre og løser problemet i full bredde. Denne rekkefølgen, fremfor å hoppe rett til løsning, er ofte det som skiller organisasjoner som faktisk løser problemet, fra dem som bare flytter det.
Vi hjelper virksomheter med å kartlegge flaskehalser, gjennomføre målrettede eksperimenter og bygge bedre flyt i utviklings- og endringsarbeidet. Les mer om hvordan vi jobber med teknologiledelse, og ta gjerne kontakt for en uforpliktende samtale om hvordan det kan se ut hos dere.