Foto: Line Owren
Kalenderen er full, innboksen fylles opp, og de røde varslene tikker inn fra stadig flere kanaler. Teamet hadde egentlig en plan for dagen, men før lunsj har flere nye oppgaver dukket opp. En kollega trenger hjelp, en leder vil ha noe raskt avklart, og et møte som ikke sto i kalenderen i går, har plutselig blitt viktig å delta på.
For mange har dette blitt en helt vanlig arbeidshverdag. Folk er travle gjennom hele dagen, men opplever likevel at de viktigste oppgavene ikke kommer i mål.
Det er kanskje ikke så rart. Forskning fra Gloria Mark ved University of California viser at vi i 2004 klarte å holde oppmerksomheten på én skjerm i rundt to og et halvt minutt av gangen. I dag er gjennomsnittet nede i 47 sekunder. Hver gang oppmerksomheten flyttes, bruker vi tid på å finne tilbake til det vi holdt på med. Når dette skjer mange ganger i løpet av en arbeidsdag, blir kostnaden langt større enn selve avbrytelsen.
Vi ser dette særlig i store og komplekse organisasjoner med mange avhengigheter, interessenter og uklare ansvarsområder. Jo flere som kan påvirke hva et team skal jobbe med, desto vanskeligere blir det å holde fast på planen.
Den første konsekvensen er ofte at mye blir påbegynt og lite blir ferdig. Over tid følger forsinkelser, mindre mestringsfølelse, frustrasjon og en arbeidshverdag som blir stadig vanskeligere å planlegge.
Arbeidsro kommer ikke av seg selv
Møter er et godt eksempel. Det er lett å takke ja når noen inviterer, særlig når man ønsker å være tilgjengelig og bidra. Den som sender invitasjonen, har samtidig ikke oversikt over alt annet deltakerne skal levere den dagen.
Når store deler av arbeidsdagen går med til å hoppe inn og ut av møter, forsvinner tiden som trengs til konsentrert arbeid. Noen ender opp med å gjøre andre oppgaver mens møtet pågår, og får verken jobbet skikkelig eller fulgt ordentlig med.
Møtet stjeler heller ikke bare den timen som står i kalenderen. Det tar tid å finne tilbake til oppgaven etter en avbrytelse. Når dette skjer mange ganger i løpet av en dag, blir kostnaden langt større enn selve møtet.
Derfor er det verdt å spørre oftere: Trenger alle som er invitert, faktisk å være med?
I mange tilfeller kan en kort oppsummering, tydelige beslutninger og konkrete oppfølgingspunkter være mer nyttig enn enda et møte i kalenderen.
Foto: Line Owren
Hvorfor blir organisasjoner så reaktive?
Problemet skyldes sjelden at folk jobber for lite. Ofte er det heller et resultat av en kultur der alle ønsker å være hjelpsomme, svare raskt og stille opp når noen trenger dem.
Hver enkelt forespørsel kan være helt rimelig. Utfordringen oppstår når ingen ser summen.
Arbeidet kan komme fra linjeorganisasjonen, prosjekter, kunder, andre team og interne forbedringsinitiativ samtidig. Dersom flere kan sende arbeid direkte inn til det samme teamet, uten at noen har ansvar for helheten, vil den nyeste eller mest høylytte forespørselen fort vinne.
Det er også her mange tolker problemet som mangel på kapasitet. Flere folk kan selvfølgelig være riktig svar noen ganger, men løser ikke uklare mål, for mange parallelle initiativer eller manglende mandat til å si nei. Det samme gjelder når leveranser begynner å ta lengre tid enn forventet. Da kan det være verdt å se på kompleksiteten rundt teamet før man konkluderer med at problemet ligger i kapasiteten.
Vi ser det samme når organisasjoner går fra mer tradisjonelle arbeidsformer til tverrfaglige team. Spesialister med etterspurt kompetanse blir gjerne trukket inn i flere team samtidig, mens andre har ledig kapasitet. Først når belastningen blir synlig, blir det mulig å gjøre noe med ubalansen.
Et eksempel: Da arbeidet ble synlig, endret arbeidsdagen seg
Dette ble tydelig i en stor organisasjon som gikk fra mer silobasert arbeid til tverrfaglige produktteam. Samtidig ble arbeidet samlet og synliggjort i et felles verktøy.
Tidligere hadde den enkelte i stor grad prioritert egne oppgaver, og noen hadde bokstavelig talt hatt oversikten sin på en lapp ved PC-en. Andre hadde liten innsikt i hva kollegene jobbet med.
Da arbeidet ble synlig, fikk både produkteier og teamet bedre oversikt over belastning, kompetanse og pågående oppgaver. Det gjorde det lettere å vurdere nye behov, men også å hjelpe hverandre. Teammedlemmer begynte å oppdage kompetanse hos kolleger de tidligere ikke hadde vært klar over.
I deler av organisasjonen ble det også innført møtefrie dager. Fordi beslutningen kom fra ledelsen, ble det enklere for både mellomledere og team å beskytte tiden. Flere opplevde at det ga merkbart bedre arbeidsro og sammenhengende tid til å gjøre ferdig oppgavene som allerede var prioritert.
Et verktøy skaper ikke fokus av seg selv
Scrum, Kanban, en fysisk tavle eller et digitalt verktøy kan alle bidra til å gjøre arbeidet synlig. Men verktøyene er ikke selve løsningen. Verdien ligger i at team og ledere får et felles bilde av hva som pågår, og dermed et bedre grunnlag for å ta valg. Da blir det lettere å diskutere hva som faktisk trenger oppmerksomhet nå, og hva som kan vente. For når alt oppleves like viktig, blir det også vanskelig å prioritere det som faktisk bør komme først.
Et enkelt prinsipp kan være å bruke det som ofte kalles MIT (Most Important Tasks). Teamet blir enige om én til tre oppgaver som er viktigst akkurat nå. Når en ny henvendelse dukker opp, må den vurderes opp mot disse.
Samtidig bør organisasjonen være tydelig på hvordan nye behov kommer inn. Hvem kan bestille arbeid? Hvem avgjør hva som haster? Og hva skal egentlig til for at noe regnes som akutt? At noen ønsker et raskt svar, er ikke nødvendigvis nok.
Foto: Line Owren
Kultur avgjør hva folk lærer å prioritere
Arbeidsformer formes også av det organisasjonen belønner. Hvis raske svar, høy tilgjengelighet og fulle kalendere blir mer synlig verdsatt enn konsentrert arbeid med de viktigste oppgavene, lærer medarbeiderne raskt hva som forventes.
Da holder det ikke å be den enkelte om å bli flinkere på å prioritere.
Lederne må også beskytte arbeidsformen i måten de selv jobber på. Hvis teamet forventes å begrense hvor mye arbeid som tas inn samtidig, mens ledelsen fortsetter å sende inn nye oppgaver uten å velge noe annet bort, forsvinner arbeidsformen raskt.
Det samme gjelder nye rammeverk. En tavle, et produktteam eller en møtefri dag virker først når folk forstår hvorfor det er innført, og når ledelsen legger til rette for at det faktisk kan brukes over tid.
KI kan spare tid, men kan også bli enda en oppgave
På toppen av en allerede travel arbeidshverdag kommer nå forventningene om å ta i bruk nye KI-verktøy. Teknologien har et stort potensial til å gjøre arbeid mer effektivt. Samtidig krever det tid å lære nye arbeidsmåter, teste dem og bygge dem inn i den daglige jobben.
Hvis organisasjonen allerede sliter med stadige avbrytelser og manglende fokus, kan KI fort bli enda en oppgave som konkurrerer om oppmerksomheten. Derfor er det verdt å se på arbeidsformene samtidig som nye verktøy innføres. KI kan frigjøre kapasitet, men organisasjonen må fortsatt bestemme hva den kapasiteten skal brukes til.
Tre grep for mer fokus og mindre ad hoc
Gjør alt pågående arbeid synlig
Teamet og lederne trenger et felles bilde av hva som allerede ligger på bordet. Først da blir det mulig å se belastning, avhengigheter og hva nye forespørsler faktisk konkurrerer med.
Lag tydelige regler for hva som får komme inn
Avklar hvem som kan bestille arbeid, hvem som prioriterer, og hva som skal til for at noe får bryte køen. Skal en ny oppgave inn, bør noe annet som hovedregel flyttes eller tas ut.
Beskytt tiden til å gjøre arbeidet ferdig
Reduser unødvendige møter, begrens hvor mye som pågår samtidig, og skap perioder der teamet kan arbeide konsentrert. Arbeidsroen må samtidig støttes av ledelsen dersom den skal vare.
Fokus er også et lederansvar
Det er lett å gjøre fokus til et individuelt ansvar. Be folk blokkere kalenderen, skru av varsler eller bli flinkere til å si nei. Slike grep kan hjelpe, men de kommer til kort dersom organisasjonen rundt fortsetter å behandle alt som viktig og forventer at alle skal være tilgjengelige.
Ledere setter premissene gjennom hvilke møter de inviterer til, hva de forventer raske svar på, og hvordan de reagerer når medarbeidere beskytter tiden sin.
Arbeidsro betyr ikke at organisasjonen skal bli tregere. Det gir folk bedre mulighet til å bruke kapasiteten på det de allerede har bestemt seg for å gjøre, og faktisk få det ferdig.
Vi hjelper ledere og team med å skape tydeligere arbeidsformer, bedre prioritering og mer forutsigbarhet i komplekse organisasjoner. Les mer om hvordan vi jobber med teknologiledelse her, og ta gjerne kontakt for en uforpliktende prat om hvordan det kan se ut hos dere.
