Kjenner du deg igjen i følelsen av at oppgavelisten aldri blir kortere, uansett hvor mye teamet får unnagjort? Mange ledere og medarbeidere opplever at alt er like viktig, og at mange frister ikke blir møtt. Det er sjelden et tegn på at organisasjonen mangler folk eller ressurser. Langt oftere er det et tegn på at den mangler en reell prioriteringsprosess: en tydelig måte å bestemme hva som skal gjøres nå, hva som kan vente, og hva som rett og slett skal stoppes.
Vi ser mønsteret gå igjen hos team, mellomledere og toppledere i mange av virksomhetene vi jobber med. Alt starter. Lite blir prioritert bort. Etter hvert opplever både ledere og medarbeidere at de jobber i fullt tempo, uten å komme særlig mye videre.
På teamnivå viser problemet seg oftest gjennom avhengigheter til resten av organisasjonen. Et team kan ha en klar oppgave og et tydelig mandat, men blir likevel dratt i flere retninger samtidig. En teamleder har kanskje god kontroll på egen portefølje, helt til avdelingen de leverer til melder inn en hastesak som må løses nå, eller ledelsen dukker opp med et helt nytt initiativ. Summen er et team som opplever at den totale kapasiteten aldri strekker til, uten at noen egentlig kan svare på hva som faktisk skal prioriteres. Alt oppleves like viktig for alle som spør.
Hos mellomledere handler utfordringen ofte om noe annet: strategien og de strategiske prioriteringene er rett og slett ikke tydelige nok. De er gjerne formulert på et overordnet nivå som er vanskelig å omsette til konkrete valg i hverdagen. Mellomlederen står midt mellom to krav – de skal skape klarhet og retning ned mot teamene, samtidig som de skal levere resultater oppover til ledelsen. Uten tydelige retningslinjer og prioriteringer fra toppen får de sjelden de forutsetningene de trenger for å lykkes.
En av de tydeligste observasjonene er hvor ofte organisasjoner starter på noe nytt uten å ha avsluttet det de allerede holder på med. Et team kan bruke uker på en leveranse, for så plutselig å få beskjed om at den ikke lenger er viktig, og at noe helt annet må prioriteres i stedet. Dette skjer sjelden som et unntak. Det er ofte en gjentagende prosess der teamet stadig må snu seg rundt.
Løsningen ligger i tydelige og kontinuerlige prioriteringsprosesser, ikke enkeltstående runder én gang i kvartalet. En prosess som gjentas jevnlig, for eksempel hver 14. dag, gjør det mulig å justere kursen uten at alt oppleves som krise. Her trengs det klare prinsipper for hvordan prioritering faktisk skal foregå: kommer det inn noe nytt, må noe annet ut. En standardisert prosess der alle relevante stakeholdere er involvert, med tydelige regler for hva som får plass og hva som må vente, gjør det langt lettere å si nei når det trengs.
Men før en organisasjon i det hele tatt kan prioritere, må den vite hva som faktisk skaper verdi. Mange bruker verktøy som «shortest weighted job first» og andre metoder for å vurdere forventet effekt opp mot innsatsen som kreves, både kvalitativt og kvantitativt. Uten den vurderingen blir enhver prioritering egentlig bare synsing.
Politikk og interne interesser spiller ofte en større rolle enn de fleste vil innrømme. En mellomleder som nettopp har fått ansvar for en oppgave teamet skal løse, opplever den gjerne som svært viktig, selv om en kvantitativ verdivurdering forteller noe annet. Å miste et oppdrag kan oppleves som et personlig tap snarere enn en naturlig del av prioriteringsarbeidet. I tillegg kommer frykten for å gå glipp av muligheter. Kunstig intelligens er et godt eksempel: fordi temaet er så hypet om dagen, hopper mange virksomheter rett på opplæring og implementering uten først å vurdere det opp mot faktisk verdiskaping og de prioriteringene som allerede er satt. Det første spørsmålet bør ikke være hvilken teknologi som skal tas i bruk, men hvilket problem som faktisk er verdt å løse.
Når alt er like viktig, blir det utydelig for både ledere og team, og utydelighet skaper usikkerhet. Overarbeid og dårlig balanse mellom jobb og fritid er en gjennomgående konsekvens vi ser hos virksomheter som befinner seg her. Alle har det travelt, samtidig som organisasjonen som helhet ikke oppleves som effektiv. Symptomet blir ofte et rop om bedre organisering eller flere folk, mens rotårsaken egentlig ligger i mangel på verdivurderinger og en tydelig prioriteringsprosess. Resultatet kan bli lang leveransetid, eller i verste fall at ting aldri blir ferdig fordi organisasjonen jobber litt med alt samtidig uten å sluttføre noe. Kvalitet, leveransetid, stress, arbeidsbelastning, usikkerhet og til syvende og sist kostnadene knyttet til både folk og produkt henger tett sammen med dette mønsteret.
Det viktigste utgangspunktet er tydelig, kommunisert og synlig verdi: hva som faktisk skaper verdi for kunden eller brukeren, avhengig av hva selskapet leverer. Denne verdien må gjentas og justeres når organisasjonen endrer seg, og prioriteringsprosessen bør være helhetlig og kontinuerlig, gjerne som et fast punkt på agendaen i både leder- og teammøter.
Statistikk viser at selskaper som gjør mindre, vokser raskere. Det bekrefter noe mange kjenner på intuitivt: veien til bedre resultater går sjelden gjennom å gjøre mer av alt, men gjennom å gjøre de riktige tingene godt. Det som virkelig holder virksomheter tilbake, er som regel ikke mangel på metode eller verktøy, men det kulturelle, politiske og menneskelige som ligger under overflaten.
En misforståelse går igjen på alle nivåer i organisasjonen: troen på at man trenger mer kapasitet for å levere. I virkeligheten handler det ofte om å gjøre mindre samtidig. Løsningen blir gjerne å ansette flere folk, men når organisasjonen vokser, dukker det samme mønsteret opp igjen i ny målestokk.
En annen vanlig misforståelse er at prioritering handler om å liste opp og rangere alt som er igangsatt. God prioritering handler i stedet om å luke ut, om å velge bort de fleste tingene til fordel for noen få som faktisk skaper mest verdi. Den siste myten er troen på at alt må starte umiddelbart. Ofte går det helt fint å vente en måned, til organisasjonen er ferdig med det den allerede holder på med.
Vær presis på hva som faktisk skaper verdi for bedriften, og knytt det tydelig til strategien og prioriteringene dere gjør. Uten en felles forståelse av verdi blir enhver diskusjon om hva som skal prioriteres, fort en smakssak.
Sørg for at prosessen er kontinuerlig, involverer de riktige stakeholderne, og har klare regler for hva som kommer inn og hva som må ut. En prosess som kun gjennomføres én gang i kvartalet, rekker sjelden å fange opp virkeligheten slik den faktisk endrer seg.
Dette er kanskje det mest krevende grepet, men også det som gir størst effekt. Det tvinger frem en reell vurdering av verdi, fremfor å bare legge enda en oppgave i bunken.
God prioritering handler ikke bare om prosesser og metoder. Den avhenger også av menneskene som skal ta beslutningene og samarbeide om dem. Les også artikkelen vår om hvorfor human skills blir stadig viktigere i teknologiprosjekter.
Kapasitet, altså for få ansatte, er ofte det første stedet organisasjoner leter etter en forklaring, og samtidig det aller første som kuttes ved en omorganisering. I stedet for å jakte på flere hoder, lønner det seg å se på hva teamet faktisk bruker tiden sin på, hvilke flaskehalser som kan fjernes, og hva som reelt sett bør prioriteres. Mange tror flere folk gir mer tempo og bedre flyt. Svaret er ofte det motsatte: færre møter, mindre dokumentasjon og mindre parallelt arbeid gir raskere resultater enn flere hender.
Den vanligste fellen er å tenke på prioritering som en engangsøvelse, noe som avklares i et strategimøte og deretter er ferdig for året. I praksis er det motsatte sant: de virksomhetene som lykkes best, er de som har gjort prioritering til en vane snarere enn én hendelse. Det er ikke mer komplisert enn å sette av tid til det jevnlig, og faktisk holde seg til de valgene som blir tatt.
Vi hjelper ledergrupper og team med å bygge en tydeligere og mer helhetlig prioriteringsprosess. Les om hvordan vi jobber med teknologiledelse og hjelper virksomheter med å skape retning, gjennomføring og varig endring – og ta gjerne kontakt for en uforpliktende samtale om hvordan det kan se ut hos dere.