Hvorfor gir ikke strategien resultatene dere forventer?

Illustrasjonsbilde: Line Owren

Strategien er på plass, målene er satt og teamene leverer. Likevel uteblir resultatene virksomheten hadde sett for seg. Hvorfor er det så vanskelig å få strategien til å styre det som skjer i arbeidshverdagen?

De fleste virksomhetene vi møter, har gjort et grundig strategiarbeid. De har brukt tid på å definere mål, velge retning og formidle planene til organisasjonen. Noen bruker “Objectives and Key Results” (OKRs), andre har egne modeller for målstyring.

Likevel opplever mange at resultatene ikke står i stil med innsatsen. Teamene jobber, prosjektene går fremover og leveransene kommer. Men når kvartalet er over, er det ikke alltid like enkelt å svare på hva virksomheten egentlig har oppnådd.

Gjennom arbeidet vårt med ledergrupper og team ser vi særlig tre utfordringer som går igjen. De handler om hvordan målene henger sammen, hvordan de følges opp, og hva virksomheten velger å måle på.

1. Målene henger ikke godt nok sammen

En strategi skal gi retning og gjøre det tydelig hva virksomheten ønsker å oppnå. Den skal også hjelpe oss med å prioritere, fordi vi sjelden har tid eller ressurser til å gjøre alt på én gang.

I større organisasjoner er det ofte mange som setter mål. Ledelsen har sine, avdelingene har egne prioriteringer, og teamene skal samtidig håndtere behov fra kunder, interne interessenter og den daglige driften.

Hver for seg kan målene være både gode og fornuftige. Utfordringen oppstår når de ikke ses i sammenheng, og når de konkurrerer om de samme menneskene og ressursene.

Da er det sjelden strategien som avgjør hva som blir prioritert. I stedet styres prioriteringene av det som brenner mest, den som roper høyest, eller det som sto øverst på listen fra forrige mandag.

Vi ser ofte at målene følger organisasjonskartet. I virksomheter med mange ledernivåer blir veien lang fra de overordnede målene til arbeidet teamene faktisk gjør. Underveis blir det uklart hvordan alt henger sammen. Teamene vet hva de skal levere, men ikke alltid hvorfor akkurat disse leveransene er viktige for virksomheten.

Det vanskeligste er ofte å velge bort. Det er lett å legge til mål, men langt vanskeligere å fjerne eksisterende mål og oppgaver. Når vi ber ledergrupper samle alle målene i ett bilde, blir det tydelig hva som ikke er valgt bort. Strategi er ikke en liste over alt som skal gjøres. Det er det som velges bort. Dette er en utfordring vi ser nærmere på i denne artikkelen. 

Når målene blir synlige, endrer diskusjonene seg

I mange virksomheter er det vanlig å bryte ned mål fra ett nivå til det neste. Jo større organisasjonen er, desto lengre kan avstanden bli til det opprinnelige målet. Da blir også sammenhengen vanskeligere å forklare.

Når vi jobber med ledergruppene, ber vi dem om å sette målene på maksimalt tre nivåer: strategisk, taktisk og operasjonelt. Vi ber dem også samle målene i ett bilde som viser sammenhengen, den røde tråden. For selv om målene er satt i ulike avdelinger eller prosesser, er det ofte de samme menneskene og ressursene som skal bidra til å nå dem.

Vår erfaring er at diskusjonene endrer seg når ledergruppen, avdelingene og teamene får se hvordan målene henger sammen. Det blir lettere å oppdage mål som konkurrerer om kapasiteten, og å diskutere hva som bør prioriteres. Det blir også tydeligere hvor det mangler sammenheng mellom det virksomheten ønsker å oppnå, og det teamene faktisk jobber med.

Vi ser også hvor mye det har å si at teamene får være med på å definere hvordan målene skal nås. Når ledelsen spør hvordan teamene kan bidra, fremfor å fortelle dem hva de skal gjøre, blir diskusjonene ofte både bedre og mer konkrete, og noen ganger ganske intense. Teamene sitter tett på arbeidet og har som regel verdifull innsikt i hva som er mulig, hva som bør prioriteres og hvor utfordringene ligger. Det er innsikt som ikke alltid når helt opp til ledelsen.

Vi har jobbet med mange team for å ta i bruk OKRs med gode erfaringer. De opplevde tydeligere prioriteringer og større eierskap til målene, i noen tilfeller allerede før ledergruppen hadde bestemt seg for å ta i bruk rammeverket. Da ledergruppen senere ønsket å gjøre det samme, kunne teamet dele erfaringene sine og bidra til å få resten av organisasjonen med.

Det er et godt eksempel på at strategi- og prioriteringsarbeid kan få drahjelp nedenfra. Og dette oppleves positivt: Når teamene involveres, får de større mulighet til å påvirke hvordan målene skal nås. Samtidig får ledelsen et bedre grunnlag for å ta beslutninger.

Illustrasjonsbilde: Line Owren

2. Strategien følges opp for sjelden

Mange bruker mye tid på å utvikle strategien og gjøre den kjent i organisasjonen. Men når målene først er satt, går hverdagen videre.

Teamene fortsetter med sine leveranser, mens ledergruppen følger opp gjennom etablerte møter og rapporteringsrutiner. Kanskje samles man hvert kvartal for å se hvordan det har gått.

Da kan det allerede ha gått flere måneder før man oppdager at arbeidet ikke gir resultatene man hadde forventet. Og som oftest handler mye av oppfølgingen om å rapportere hva som er gjort. Det gir oversikt over aktiviteten, men sier ikke nødvendigvis så mye om man er på vei i riktig retning. Og når man først oppdager at noe ikke fungerer, kan det være vanskelig å hente inn tiden som har gått.

Bruk møtene til å skape fremdrift

De fleste ledergrupper har allerede møtene og rutinene de trenger. Det er ofte innholdet i møtene som bør endres.

Når vi jobber med ledergrupper, utfordrer vi dem derfor til å bruke mindre tid på tradisjonell statusrapportering og mer tid på å forstå hvorfor enkelte mål ikke utvikler seg som forventet.

Vi anbefaler gjerne en fast rytme, for eksempel annenhver uke, der målene følges opp og diskuteres. Da handler det mindre om å gå gjennom en lang liste med aktiviteter, og mer om å forstå hva som skjer og hva man bør gjøre videre.

Tre spørsmål kan være et godt utgangspunkt:

• Hva har beveget seg siden sist?
• Hva hadde vi forventet skulle bevege seg?
• Hva trenger vi å gjøre annerledes nå?

Disse spørsmålene åpner for andre samtaler enn en vanlig statusgjennomgang. Det blir lettere å oppdage hindringer tidlig, diskutere hva som ikke fungerer og bli enige om konkrete tiltak.

Vi oppfordrer også ledergruppene til å være tydelige på hva som skal skje videre når et mål ikke utvikler seg som forventet. Hvem tar ansvar, og hva skal gjøres før neste møte? Samtidig er det viktig å løfte frem det som fungerer, slik at man også lærer av fremgangen.

Det er dessuten viktig å kunne endre kurs underveis. Et mål som var riktig da året startet, er ikke nødvendigvis like relevant et halvt år senere. Kanskje har kundenes behov endret seg, eller teamet har lært noe som gjør at en annen løsning vil gi større verdi.

Da må det være rom for å justere målene eller legge bort arbeid som ikke lenger bidrar til det man ønsker å oppnå. For når nye oppgaver stadig kommer til uten at noe annet prioriteres bort, kan arbeidsdagen fort bli reaktiv. 

En tilnærming vi har god erfaring med, er å ta en gjennomgang av OKRs i ledergruppen, på 15 minutter annenhver uke. Møtet starter med å få frem de målene der man ikke kommer videre uten hjelp. Deretter feires det som er oppnådd, før ledergruppen reflekterer kort over hva som kan bli bedre neste gang. Risikoer flagges også, men de blir ikke behandlet i møtet. Ansvaret for å håndtere dem ligger hos den som eier risikoen.

Ved å jobbe på denne måten flyttes fokuset fra “hva har vi gjort” til “hva skal vi oppnå og er vi på rett vei”.

Illustrasjonsbilde: Line Owren

3. Vi måler hva vi gjør, ikke hva vi oppnår

Den tredje utfordringen kan være vanskeligere å oppdage, nettopp fordi det ofte ser ut som om alt går etter planen.

Målene er satt, aktivitetene blir gjennomført og rapportene viser god fremdrift. Men hva sier det egentlig om resultatene?

Ta et mål om å gjennomføre tre workshops, publisere fem fagartikler eller etablere nye samarbeidsarenaer. Dette er konkrete aktiviteter som er enkle å planlegge og følge opp. Men det er fullt mulig å gjennomføre dem alle uten at virksomheten kommer nærmere det den ønsket å oppnå.

Hvis hensikten med workshopene var å forbedre samarbeidet mellom avdelinger, er det endringen i samarbeidet som er interessant. Hvis fagartiklene skulle bidra til økt synlighet og flere relevante kundehenvendelser, må man undersøke om det faktisk skjer.

Forskjellen ligger i hvilke spørsmål vi stiller.

«Hva har vi gjort?» forteller oss hvilke aktiviteter vi har gjennomført.

«Hva er annerledes?» hjelper oss å forstå hva vi har oppnådd.

Dette er et viktig skille. For teamene kan levere raskt, effektivt og med høy kvalitet, uten at arbeidet nødvendigvis bidrar til de resultatene virksomheten ønsker seg.

Når vi jobber med mål og prioriteringer, utfordrer vi derfor både ledere og team til å være tydelige på hvilken endring de ønsker å skape.

Hva har endret seg når målet er nådd? Hva skal bli bedre for kundene, medarbeiderne eller virksomheten? Og hvordan skal vi vite om vi har lykkes?

Det gjør det enklere å vurdere hvilke aktiviteter som er verdt å prioritere, og hvilke som bør velges bort. Det gir også teamene større frihet til å finne gode løsninger, fordi målet beskriver hva de skal oppnå, fremfor å låse dem til bestemte oppgaver. I denne artikkelen ser vi nærmere på hvordan team og ledere kan finne årsakene til manglende fremdrift. 

Hvordan vet dere om strategien styrer arbeidet?

Det er ikke sikkert dere trenger en ny strategi selv om resultatene uteblir. Kanskje handler det heller om hvordan målene brukes og følges opp i organisasjonen.

Et godt sted å begynne er å stille tre spørsmål:

1. Kan teamene forklare hvilke overordnede mål arbeidet deres bidrar til?

Hvis sammenhengen er uklar, kan det være et tegn på at målene ikke er godt nok koblet sammen. Teamene kan levere godt på sine oppgaver uten å ha et tydelig bilde av hvordan arbeidet bidrar til virksomhetens retning.

2. Når dere følger opp målene, snakker dere mest om hva som er levert, eller hva som har endret seg?

Hvis samtalene først og fremst handler om aktiviteter og status, kan dere gå glipp av viktig informasjon om resultatene. Da blir det også vanskeligere å oppdage hva som bør justeres.

3. Når nye behov dukker opp, er det tydelig hva som skal prioriteres?

Hvis nye oppgaver stadig kommer inn uten at noe annet velges bort, kan det være verdt å undersøke hvor mye strategien egentlig påvirker beslutningene som tas. Svarene kan gi et godt bilde av hvor utfordringene ligger, og hva dere bør se nærmere på. En god strategi skal hjelpe folk med å ta beslutninger i hverdagen. Da må målene være forståelige, de må henge sammen, og både ledere og team må bruke dem aktivt når de vurderer hva som er viktigst.

I Webstep hjelper vi ledergrupper og team med å få dette til. Vi jobber med å gjøre strategien tydeligere i hverdagen, skape bedre sammenheng mellom mål og prioriteringer, og sørge for at arbeidet som gjøres, bidrar til resultatene virksomheten ønsker å oppnå.